Un aziendalista alla direzione del Museo diocesano di Trento

Il caso della recente nomina di un docente universitario senza pregresse esperienze museali alla direzione del Museo diocesano di Trento ha riaperto il dibattito sulla figura e le competenze necessarie per dirigere un museo, sulle modalità con cui viene affidato l’incarico, sull’esigenza di garantire un impegno costante, difficilmente compatibile con altri, e infine sui rapporti tra direzione e Consiglio di amministrazione. Non si intende discutere la scelta di una persona che vanta un curriculum di tutto rispetto nel suo ambito disciplinare e una particolare conoscenza del mondo del no profit, ma non si può tacere, tuttavia, su una nomina che presenta chiare difformità con i criteri individuati da ICOM con la sua Carta delle professionalità museali del 2005 e che ora è divenuta uno standard di riferimento per la definizione dei profili e delle competenze delle diverse figure professionali in ambito museologico.

Su tutto, tuttavia, preoccupa che essa voglia indicare una linea di discontinuità rispetto alla direzione di Mimma Primerano che ha fatto di quel museo un piccolo gioiello, per la capacità di interpretare in modo aperto e creativo la missione pastorale che gli è propria, mettendo in rilievo il rapporto tra arte, spiritualità e problemi della contemporaneità. Un modello di sperimentazione che l’intera comunità dei professionisti dei musei, compresa l’Unione europea, ha riconosciuto per il suo carattere di innovazione e di guida.

Preoccupa inoltra che questa decisione confermi una tendenza sempre più diffusa di sacrificare le competenze specialistiche negli istituti culturali a favore di competenze di altro tipo. Il tema è di grande attualità. L’intera comunità museale, e non solo in Italia, riconosce quanto il profilo ideale di un direttore di museo comprenda competenze plurime considerata la sempre maggiore complessità delle funzioni museali e l’ampliamento dei servizi erogati, la necessità di individuare risorse aggiuntive e di rapportarsi con una molteplicità di soggetti pubblici e privati e una contrattualistica in continua evoluzione, l’obbligo di dar conto secondo i criteri dell’accoutability previsti per i bilanci sociali e i bilanci di sostenibilità. Ma questo corrisponde a una definizione complessa della struttura di direzione; se bisogna prendere atto dell’importanza crescente che hanno assunto le responsabilità giuridico-amministrative ed economico-gestionali, il museo non può privarsi di una direzione che primariamente sia competente e finalizzata alla realizzazione di un progetto culturale e alla valorizzazione di collezioni, caratteri che obbligano a una conoscenza  profonda della natura, storia, valori, significati e della loro relazione con i contesti sociali e del patrimonio culturale diffuso, coerente con la missione del museo. Non è sufficiente per questo far ricorso a un curatore, ma occorre che sia nella figura e professionalità del direttore che si componga la capacità di interpretare il mandato culturale dell’ente museale e la capacità di metterlo in pratica mediante un’adeguata programmazione.  Si tratta pertanto di porre nelle stesse mani la progettazione e l’attuazione, ricercando e verificando nel tempo, sulla base di una missione ben chiara e obiettivi culturali e sociali definiti, la sostenibilità economica, modellando l’organizzazione del lavoro e attivando le indispensabili relazioni interne ed esterne. Chiaramente la capacità o il compito di presiedere alla funzionalità amministrativo economica dell’ente non è sufficiente per tale complesso compito.

Per questo ICOM Italia guarda con perplessità e preoccupazione alcune distorsioni di fondo operate da talune amministrazioni e soggetti gestori dei musei, tra queste:

  • la sottovalutazione della necessaria qualificazione tecnico-scientifica del direttore a favore di una generica competenza amministrativa. (si veda il caso, per restare in Trentino, del Museo etnografico di S. Michele all’Adige);
  • la scissione tra direzione “scientifica” (attribuita spesso senza remunerazione o con compensi irrisori) e le responsabilità effettive di gestione, poste in capo a dirigenti amministrativi, come ripetutamente rilevato in numerosi bandi indetti dai Comuni;
  • infine, l’assoluta assenza di un direttore, spesso sostituito con incarichi a profili professionali di funzionario (ISTAT documenta l’assenza di un incarico formale di direttore nel 60% dei musei italiani).

Nel ricordare che la figura del direttore è individuata come essenziale e inderogabile tra i requisiti per l’accreditamento nel Sistema museale nazionale, ICOM ritiene sia quanto mai attuale una riflessione attenta e serena su questi temi per diffondere la consapevolezza che la sopravvivenza e lo sviluppo dei musei dipende in gran parte dalle qualità e capacità del suo direttore.